Ласкаво просимо

Кризова ситуація є властивою для будь-якої організації. Вона може спричинити погіршення репутації компанії, завдати їй великої шкоди. Однак для запобігання цьому існує так званий антикризовий PR. Засоби масової комунікації — це потужні інструменти, до яких вдається вказаний PR для вирішення кризової ситуації. Залежно від обраної моделі вони бувають різних видів і форм.

Ключові слова: ЗМК, зв'язки з громадськістю, криза,компанія..

The crisis situation being a peculiar feature in any organization can cause worsening of company image and make large harm. However for prevention of crisis there is so-called anti-crisis PR. The facilities of mass communication are powerful instruments which are applied by PR for solving of crisis situation. Depending on a selected model they can be different in their types and form.

Key words:mass media, public relations, crisis, company.

Кризисная сиутация свойственна любой организации. Она может повлечь ухудшение репутации компании и нанести ей большой вред. Однако для предотвращения этого существует так называемый антикризисный PR. Средства массовой коммуникации — это мощные инструменты, которые применяет указанный PR для решения кризисной ситуации. В зависимости от избранной модели, они могут быть разными по видам и форме.

Ключевые слова: ЗМК, связки с общественностью, кризис, компания.

Будь-яка компанія живе в системі міжособистісних комунікацій: внутрішньо корпоративні відносини (керівництво й колектив), взаємодія з компанією-партнером, зв'язки організації із суспільством, із владними структурами, що керують інстанціями. Як тільки одна з них починає працювати погано, це одразу позначається на бізнесі в цілому і призводить до кризи. Тому формування репутації фірми через засоби масової комунікації, тобто реалізація заходів антикризового РR — така ж невідкладна діяльність, як ретельне ведення фінансової звітності.

Криза в межах даної роботи розглядається як будь-яка подія, що може загрожувати стабільності компанії, завдати шкоди чи навіть зруйнувати її репутацію. Часом вартість репутації сягає 90 % ринкової вартості компанії — отже, будь-яке її руйнування спричиняє фінансові втрати.

Антикризовий РК являє собою програму запобігання або вирішення кризових ситуацій і, як правило, охоплює: зовнішній і внутрішній аудит ситуації, саму Антикризову програму й антикризовий консалтинг 24 години на добу.

Останні два компоненти (антикризова програма й антикризовий консалтинг) якраз і передбачають використання засобів масової комунікації.

Питання застосування РR та його засобів, зокрема і в кризових ситуаціях, досліджували такі вітчизняні і зарубіжні науковці й фахівці, як Д. Белл, З. Бжезинський, Дж. Гелбрейт, У. Дайзард, О. Вартанова, І. Засурський, Я. Засурський, Ю. Зубарєва, В. Іноземцев, Б. Кристальний, И. Курносов, И. Мелюхін, Е. Семенюк, В. Симоненко, Г. Смолян, М. Тихонов, А. Урсул, Ю. Шафрін.

Еволюції РR та засобів масової комунікації, як одних із основних його засобів, займалися П. Бурдьє, Н. Вінер, М. Де Флера, К. Дойч, Ж.-М. Коттре, П. Лазарсфельд, Г. Лассуелл, У. Ліппман, У. Луман, Д. Істона, П. Барнум, І. Доман, Т. Джеферсон, Д. Вестингхауз, Е. Бернез, Д. Флейшман, Дж. Грюниг, Т. Хант, Ж. Шабо, С. Блек.

Серед вітчизняних вчених та науковців, практиків близького зарубіжжя свої роботи присвячували антикризовим засобам РК — Г. Алешина, В. Бебик, О. Грищенко, О. Зернецька, А. Куліш, В. Панніто, Е. Пашенцев, Г. Почепцов, І. Слісаренко, А. Баранова, М. Назарова, Ю. Нисневич, А. Соловйова, Л. Тимофєєва, А. Хлопьєва.

Мета нашої статті дослідити можливості та механізми застосування РR за посередницта засобів масової комунікації в кризових ситуаціях.

Для початку визначимося з основними поняттями, які для нас є вихідними у написанні статті.

Засоби масової комунікації (ЗМК) — це спеціальні канали й передавачі, завдяки яким відбувається поширення інформаційних повідомлень на великі території. Суб'єктами масової комунікації виступають суб'єкти впроваджуваних цінностей, тобто соціальні спільності, групи, що прагнуть представити власні цінності як спільні для будь-кого суспільства, і, відповідно, свої оцінки, свої соціальні установки подають як спільні для всіх [1].

Об'єктом масово-комунікаційної діяльності є масова свідомість. Функцією масової комунікації як діяльності є перенос, трансляція в масову свідомість тими чи тими соціальними групами відповідного фрагмента продуктів спеціалізованої свідомості у формі оцінок певного виду явищ і фактів, актуальних із суспільної точки зору.

3 погляду системно-дієвого підходу, сутність масової комунікації, що осягається методами теоретичного аналізу, тим часом як дослідження її з боку явища, змісту й форми припускає також застосування методів емпіричних досліджень, результати яких сприяють оптимізації функціонування всієї системи масової комунікації [2, 154].

Способами масової комунікації є такі:

1. Комунікація через засоби масової інформації. Йдеться про друковані (преса, книги, плакати тощо) та — електронні (радіо, телебачення і т. д. ) засоби масової інформації.

2. Комунікація через організації. Великі корпорації, політичні партії або групи тиску слугують передавальною ланкою між керівниками та керованими. Сюди слід віднести розгалужену мережу наукових і науково-інформаційних установ, об'єктом діяльності яких виступає вивчення проблем бізнесу, політики й нагромадження відповідної інформації. Науково-інформаційна інфраструктура широко розвинена й представлена науковими інститутами, центрами, консультаційними службами.

3. Комунікація через неформальні контакти. Цей спосіб комунікації через особисті зв'язки важливий у примітивних, або традиціоналістських, суспільствах. Але він не втрачає значення також і в розвинених суспільствах навіть за умов розквіту засобів масової інформації.

Якими ж є особливості використання засобів масової комунікації в рамках кризової ситуації та яка саме специфіка останніх в українських компаніях?

Так, питома вага репутації в активах сучасних компаній сягає іноді 80—90 %. У 2007 р., за даними британських оцінювачів "Inter-brend", у "Coca-Cola" цей показник становив 96 %, у IBM — 83 %, у "British Petroleum" — 71 %. В Україні таких досліджень не проводили, однак очевидно: всі підприємства шанують свою репутацію. Хоча в матеріалах декількох PR-служб компаній ідеться про те, що більшість із них згадують про ризики втрати репутації постфактум, коли грім уже пролунав. Комплексний аналіз потенційних імідж-загроз і розробка превентивних заходів протидії — заняття менш грошове, але в сто разів трудомісткіше, ніж просте освоєння рекламних бюджетів [3, 102].

Керівництво одного з лідерів серед компаній, які працюють на ринку мобільного зв'язку, — "Київстар" не раз засвідчувало, що головною причиною виникнення у фірм проблем із репутацією є їхня неготовність до кризових ситуацій. Будь-який бізнесмен має створити анти-кризову програму, що дасть можливість запобігти ймовірним проблемам ще на стадії розробки стратегії. Дешевше буде: послуги з розгрібання криз PR-агенції оцінюють від $ 50 до 100 тис. на тиждень (залежно від ситуації), тоді як, маючи на руках антикризову програму (по суті алгоритм дій), керівництво може усвідомлено і без паніки приступити до мінімізації наслідків кризи для іміджу компанії.

3азначимо також, що наразі антикризові програми переважно розробляють великі українські підприємства і компанії з іноземними інвестиціями. Вища мета програм — виявлення симптомів кризи і нейтралізація її причин — є непомітною для широкого загалу. Типова програма включає вісім взаємопов'язаних елементів.

Перший — робота на репутацію. Ключова мета заходів із формування та підтримки іміджу компанії — забезпечення кредиту довіри з боку цільових аудиторій (споживачів, контрагентів, органів влади, своїх працівників тощо). По суті ця робота ведеться незалежно від того, опинилося підприємство в кризовій ситуації чи ні. Американські маркетологи емпіричним шляхом визначили, що один завчасно вкладений в імідж компанії долар заощаджує $ 4—5 під час кризи.

Так, нещодавно мережа ресторанів швидкого харчування Wendy's (третя за розміром у США) зазнала мільйонних збитків через те, що в якійсь страві помітили шматок людського пальця. Хоча, як було з'ясовано в судовому порядку, палець підклала клієнтка — призвідниця скандалу [4].

Другий елемент антикризової програми — ситуаційний аналіз, який провадиться на основі даних регулярного моніторингу 3МІ й контент-аналізу, досліджень ринку, діагностики конкурентів, інсайдерської інформації тощо. Для оперативнішого отримання відомостей щодо потенційних загроз деякі компанії вибудовують агентурні мережі (із залученням журналістів, чиновників, працівників, конкурентів тощо). Це потребує чимало часу і коштів, але в певний момент може вельми прислужитися. Приміром, був випадок, коли прес-служба одного з великих банків ледве не прогавила кризову ситуацію. Про грозу, що насувається, вчасно попередив "свій" журналіст.

Оцінка ризиків — третій елемент — робиться на основі інформації, отриманої в процесі ситуаційного аналізу. У цьому випадку важливо не зупинятися на деталізації однієї (за співвідношенням імовірності та збитковості найнебезпечнішої) кризи, а врахувати й дрібні загрози. Відомий приклад, коли піарники харчової компанії сконцентрували свою увагу на діях конкурента, який нібито планував інформаційну атаку, а "вистрілили" власні дистриб'ютори, незадоволені роботою відділу продажу головного офісу [5, 201].

Одна з найпоширеніших технологій оцінки глобальних загроз — теорія управління проблемами Чейса, що дає можливість прорахувати наслідки макроекономічних збурень за 1—3 роки до їх появи. Запобігти масштабній кризі практично неможливо, але скоригувати тактику компанії — так [6, 32].

За результатами оцінки ризиків розробляється план дій у кризовій ситуації. Передусім важливо підготувати сценарії поведінки компанії, кожен із яких має містити: 1) порядок узгодження інформації, що надається цільовим аудиторіям; 2) терміни реагування та перелік осіб, відповідальних за реалізацію конкретних антикризових заходів. Крім того, слід заздалегідь підготувати орієнтовні фрази, які дозволяють першим особам компаній відповідати на провокаційні запитання журналістів.

Антикризовий комунікаційний план компанії не лише диференціює кризові ситуації за рівнем складності запобігання їм, а й докладно описує технології виходу з тієї чи тієї ситуації. Такий план дій схожий на план евакуації при пожежі.

П'ятий елемент — створення антикризового штабу. До його складу зазвичай входять перші особи компанії, РR-фахівці, а також керівники ключових підрозділів (залежно від природи і характерних особливостей кризи). Важливо також знати, хто може стати офіційним спікером компанії в тій чи тій кризовій ситуації [7, 102].

Варто пам'ятати, що всі згадані вище заходи без належної підготовки працівників, залучених до антикризової роботи (шостий елемент програми), будуть малоефективними.

Визначення джерел фінансування — елемент програми. Шукати гроші на антикризовий РR в останній момент — марна справа. Найчастіше кошти беруться з маркетингового бюджету. Зазвичай сума пропорційна ризикам і залежить від ціни розміщення матеріалів у ЗМІ. Гроші на антикризовий РR не лежать мертвим капіталом і за потреби вилучаються з обороту компанії. Швидкість оплати окремих РR-заходів безпосередньо залежить від того, хто приймає відповідне рішення: група акціонерів чи сам власник. Зрозуміло, що фінансово повноважні особи мають бути представлені в антикризовому штабі. Однак алгоритм узгодження екстрених фінансових проведень треба прописати заздалегідь.

Елемент № 8 — посткризове реагування. Зазначимо, що наведена програма передбачає не лише заходи з кризової профілактики, а й прибирання території від артефактів попередніх криз. По-перше, в інформаційному просторі ніщо не зникає безслідно. По-друге, компромат можна витягнути й використати проти компанії в будь-який момент. Саме на цьому й будуються "атакуючі технології". Посткризове реагування, як правило, передбачає проведення РК-кампаній із відновлення та зміцнення ділової репутації [5, 232].

Розглянемо основні стратегії антикризового реагування та особливості використання при цьому засобів масової комунікації.

1. Стратегія вживання в колектив.

Ситуація. Порушена структура взаємин, нечітко розподілені функції, неефективно працюють системи мотивації та контролю. Колектив збурюють конфлікти. Директор неформально ставиться до працівників, співчуває своїм колегам.

Мета. Поступово і "м'яко" розставити все на свої місця, зробивши низку кадрових перестановок та звільнивши мінімальну кількість співробітників, не створюючи паніки чи конфліктів. Вибудувати гнучку систему мотивації персоналу, налагодити інформаційний обмін між підрозділами.

Використовувані ЗМК. Зовнішні консультанти "уживаються" в колектив. Вони проводять аналіз руху інформаційних потоків, у тому числі чуток, створюючи й поширюючи останні. Вивчають настрої людей, виявляють неформальних лідерів і формують позитивне ставлення до того, що відбувається, використовуючи їхній вплив. Запускають процеси створення команди серед керівників вищої ланки [8, 67].

2. Крейсерська стратегія.

Ситуація і мета аналогічні попереднім. Відмінність в особливостях керівника. Ця стратегія зазвичай добре сприймається "директорами-системниками", які створюють для себе певний розпорядок, неухильно дотримуючись його, щодня на певну годину приїжджаючи на фірму, щоб вислухати доповіді заступників тощо.

Інформація для зовнішнього середовища й для співробітників однакова: оголошується, що в компанії буде проводитися поступова реорганізація структури, спрямована на підвищення ефективності роботи. Щомісяця демонструються позитивні зміни.

Використовувані ЗМК. Упродовж року динамічно й планомірно проводиться реорганізація, ведеться опитування суспільної думки за допомогою "гарячого" пейджера або ящика для пропозицій.

3. Крапкова стратегія.

Ситуація.Назріває конфліктна ситуація (наприклад, через тривалу затримку зарплатні). Треба вгамувати пристрасті.

Мета. Спланувати дії, що підтримають рівень стабільності.

Інформування зовнішнього й внутрішнього середовища. Основна ідея: "Ми піклуємося про своїх співробітників".

Використовувані ЗМК. Звертання до працівників. Публікація статей, що підкреслюють значення "маленьких" людей для функціонування компанії. Дії, що виявляють психологічний вплив на колектив: "Компанія цінує працівників, про них дбають і думають" [8, 68].

4. Стратегія прориву.

Ситуація. Підприємство розвивається стабільно, але повільніше, ніж конкуренти. Не спрацьовують механізми мотивації. Неадекватні стратегії просування товару на ринку.

Мета. Провести серйозну роботу щодо планування результату, прогнозування подій, аналізу зовнішнього ринку, створення схеми просування. Шляхи досягнення мети — інформування зовнішнього середовища: "Ми освоюємо новий ринок, виводимо нову колекцію, а тому розпродаємо старе. Ми гнучко реагуємо на новий дух, і в нас є фінансові можливості зробити це". Інформування співробітників: "Хлопці, це ваш останній шанс, інакше через рік у вас не буде роботи".

Використовувані ЗМК. Активна робота з громадською думкою, розробка рекламної стратегії, організація участі на виставках, проведення презентацій, організація серії позитивних публікацій у ЗМІ.

5. Стратегія куркуля.

Ситуація. Компанія буквально занепадає на очах. Серед керівників вищої ланки сформувався антагоністичний центр, який протидіятиме будь-яким спробам директора змінити ситуацію. Цей центр-"нарив" уже не можна вилікувати, його треба розітнути. Ситуація настільки серйозна, що немає часу на розмови.

Мета. Зібрати невеликий колектив однодумців, що розуміють усю складність ситуації, і врятувати фірму від загибелі.

Використовувані ЗМК. Інформування зовнішнього середовища про життя фірми. "Ми залучаємо інвестиції й готові до співробітництва, ми жорстко, активно й ефективно освоюємо ринок. Ми динамічна фірма, що розвивається. Для нас немає перешкод" [2, 53].

Крім того, ведеться інформування співробітників. Мобілізаційний піар. Директор виступає в ролі вождя, що закликає союзників на свій бік. Він чітко визначає свою лінію та запрошує всіх, хто бажає йти з ним цим шляхом. Ідея: "Хто не з нами, той проти нас. Хто не виживе, той помре".

Таким чином, залежно від стратегії, яку обирає компанія (керівництво) для вирішення тієї чи тієї ситуації, існує свій набір засобів комунікації та повідомлень, що ними просуваються. Однак очевидним залишається необхідність екстреного реагування при виникненні кризових ситуацій, а краще — їх запобіганню — це значно ефективніший та дешевший шлях.

 

---